ViOSS NewWork 4.0

ist unser Forschungsprojekt

und unsere Selbstverpflichtung

Mit dem Konzept NewWork erörtern zurzeit viele Akteure die Zukunft unserer Arbeitswelt, vor allen Dingen Werte, Haltungen, und Menschenbilder - oder neudeutsch Mindsets. Die New-Work-Diskussion wird vorangetrieben durch Denker, Berater, Wissenschaftler, vordenkende Unternehmer und viele große Unternehmen, die merken, dass sie mit ihren hierarchischen Strukturen in rasanten digitalen Zeiten nicht mehr vorankommen. Es geht bei „New Work“ oft um Sinnstiftung, Arbeiten auf Augenhöhe, Demokratisierung oder gar "Überflüssigkeit" von Führung und kulturellen Wandel in der Arbeitswelt.

Bei der Debatte um den Begriff Arbeiten 4.0 hingegen geht es meist darum, wie mit den Veränderungen der Arbeitswelt durch Industrie 4.0 umgegangen werden kann. Der Ansatz von Arbeiten 4.0 geht dabei meist nach der Devise vor: Wie können wir in Zeiten starker Veränderung die Anforderungen der Arbeitswelt sicherstellen und uns für Digitalisierung, Globalisierung und demografischen Wandel fit halten? Mit den Megatrends „New Work“ und „Arbeiten 4.0“ werden Veränderungen in Gang gesetzt, die sich in der unternehmerischen Struktur, in Prozessen und im täglichen Miteinander bemerkbar machen.

Wir folgen diesem Megatrend mit unserem Konzept ViOSS NewWork 4.0. Dieses Konzept hat zum Inhalt, den Paradigmenwechsel der strukturellen Veränderungen mit entsprechenden Apps zu unterstützen - meist mit KI-Unterstützung.

Mit den Megatrends „New Work“ und „Arbeiten 4.0“ werden Veränderungen in Gang gesetzt, die sich in der unternehmerischen Struktur, in Prozessen und im täglichen Miteinander bemerkbar machen. Wir nutzen die Chance, beim unserem Start-Up von der ersten Stunde an, den Organisationsaufbau nach den Erkenntnissen von NewWork 4.0 zu folgen. Neben der neuen Organisationsstruktur werden wir viele sinnvolle Apps integrieren, um das Tagesgeschäft und die Kommunikation optimal zu unterstützen. Um die Digitalisierung zu meistern, müssen Unternehmen die Arbeit anders organisieren. Flexibler, schneller, aber auch selbst bestimmter, damit sie die nötigen Talente finden und halten. Und wir werden viele Talente brauchen.

Damit werden wir zum Versuchslabor in eigener Sache. Denn NewWork ist kein Produkt "as it is", das man startet und benutzt. Vielmehr sind u.a. ethische, moralische und psychologische Facetten zu berücksichtigen. Wir werden ein Portfolio entwickeln, das Beratung, Schulung, Training und digitale Produkte zum Inhalt hat.

Das sind einige der wichtigsten Gedanken zur Umsetzung des Konzeptes NewWork 4.0. Dieses Konzept wollen wir auch bei den ersten Testinstallationen mit unseren Kunden diskutieren, in welchen Arbeitsbereichen begonnen wird.

1. Der "ehrbare Kaufmann"

Das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns existiert seit den 12. Jahrhundert und wurde bis ins heutige 21. Jahrhundert immer wieder inhaltlich angepasst. Als Unternehmer oder Manager besitzt der ehrbare Kaufmann heute einen weitaus größeren Verantwortungsumfang als in der Vergangenheit. Er ist kein Eigenwirtschaftler mehr, der nur für sein eigenes Handeln verantwortlich ist, sondern auch für das seiner Mitarbeiter, seiner Lieferanten, für alle Prozesse innerhalb des Unternehmens sowie deren Auswirkungen auf die Gesellschaft. Er muss seine ethische Grundeinstellung und seine Werte an das Unternehmen weitergeben und durch eine werteorientierte Unternehmensführung ein ehrbares Unternehmen generieren. Seine Vorbildfunktion spielt dabei eine besondere Rolle. Aus dem beispielhaften Verhalten des ehrbaren Unternehmers oder Managers kann sich ein Leitbild für das ganze Unternehmen entwickeln.

Eine gemeinsame Untersuchung der Unternehmensberatung Deep White und dem MCM Institut der Universität St. Gallen kommt zu dem Ergebnis, dass ca. ein Viertel des Geschäftserfolgs von Unternehmen mit der gelebten Wertekultur am Arbeitsplatz erklärt werden kann.

2. Die Auflösung der traditionellen Strukturen

Diese neuen Strukturen stehen bei uns für den optimalen Standard zur Diskussion:

Flexibilität statt starre Regeln

Die neue Arbeitswelt ist geprägt durch Netzwerke. Standardisierte Back-End Prozesse werden zwischen Unternehmen geteilt, ohne dass dies für Kunden oder Mitarbeiter sichtbar ist. Dadurch entstehen Arbeitsplätze ohne eindeutige organisatorische Zugehörigkeit und Produkte ohne eindeutigen Absender.

Peer-to-Peer statt Hierarchie
Hoch spezialisierte Fachkräfte kommunizieren weltweit in Special Interest Communities. Nicht mehr die Organisationszugehörigkeit, sondern nur noch die fachliche Expertise leitet Loyalitäten. Die gelösten Bindungen führen auch zum Ende der Organisierbarkeit.

Beauftragen statt einstellen
Unternehmen greifen für die Erbringung spezifischer Leistungen immer weniger auf die dem Unternehmen fest verbundene Workforce zurück. Globale Transparenz von Skills und Verfügbarkeiten hoch qualifizierter Fachkräfte führen zu einem „hiring on demand“. Das Arbeitsverhältnis wandelt sich zum Arbeitseinsatz.

SAP statt McKinsey
Organisationen strukturieren sich nicht mehr entlang von Organigrammen. Komplexe IT-Systeme geben standardisierte Abläufe und Organisationsformen vor. Es ist billiger, die Organisation an die Software anzupassen als die Software zu individualisieren. Die Software-Standardisierung macht Organisationsformen homogener.

Offen statt geschlossen
Akzelerierte Transparenzansprüche sowie die Notwendigkeit zu Co-Creation mit Kunden (Open Innovation) führen zu einer Öffnung und Entgrenzung vormals geschlossener Unternehmensstrukturen. Übergänge zwischen innen und außen werden flüssig, Herrschaftswissen, wie z.B. Patente, verlieren an Wert. Die Fähigkeit, schnell und offen zu skalieren, wird zum Königsweg. Dabei wird die Crowd zum Teil der Wertschöpfung.

Vom Ausführen zum Überwachen
Die Rolle des Menschen im Produktionsprozess transformiert sich vom Erbringer der Arbeitsleistung in den Überwacher der Maschinen. Routinevorgänge und auch körperlich belastende Tätigkeiten werden von diesen selbstständig abgewickelt. Der Mensch kontrolliert und greift nur im Notfall ein.

Cloud- und Crowdworking als Übergangsphänomen
Digitale Leistungen werden in immer kleinere Teile zerlegt und an „Virtual Laborers“ delegiert. Durch Big Data Analysen können Wertbeiträge präzise einzelnen Arbeitskräften zugeordnet werden. Cloud- /Clickworker erbringen ihre Leistungen im Akkord. Absehbar werden viele dieser Tätigkeiten bald voll digitalisiert.

Die Datenleser
Mit Big Data liegen für alle Lebensbereiche hinreichend Daten vor. Die Fähigkeit, diese sinnhaft zu kombinieren und zu interpretieren, ist eine Schlüsselqualifikation digitaler Arbeit und nicht substituierbar. Von traditioneller Datenanalyse unterscheidet sich die Arbeit mit Big Data allerdings, da keine Hypothesen mehr benötigt werden („end of theory“).

Arbeit ohne Grenzen
Hochqualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt. Qualifikationen sind global transparent und vergleichbar. Die räumliche Verortung des Leistungserbringers spielt keine Rolle mehr. Arbeit erlangt damit erstmals die gleiche Mobilität wie Kapital.

Beruf und Privatsphäre verschwimmen
Die traditionellen Arbeitsorte und -zeiten lösen sich auf. Für Arbeitnehmer ergeben sich hieraus individuelle Gestaltungspotentiale, zum Beispiel zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf aber auch neue Belastungen („always on“).

Mehr personenbezogene Dienstleistungen
In Hochlohnländern werden Tätigkeiten mit unmittelbarer menschlicher Interaktion aufgewertet. Diese Jobs wachsen auch prozentual. Standardisierbare und anonyme Prozesse dagegen, gerade im Bereich ICT, werden zum Gegenstand von Offshoring und weiterem Effizienzdruck.

Selbstmanagement als Kernqualifikation
Durch die flexible und bedarfsgerechte Vergabe von Aufträgen an Arbeitskraft-Unternehmer lösen sich traditionelle Arbeitszusammenhänge und -abläufe auf. Die Arbeitszeit setzt sich zusammen aus Mikro-Arbeitszeiten verschiedener Aufgaben, die der Arbeitnehmer nach Bedürfnis und Fähigkeit zusammenstellt.

Digitale Inklusion
Distanzarbeit, die Anonymität von Crowd- und Clickworking-Arbeitsverhältnissen und die Flexibilisierung der Arbeitszeiten integriert auch soziale Gruppen in den Arbeitsmarkt, die für das klassische Normalarbeitsverhältnis nicht zur Verfügung stehen. 

Führen auf Distanz
Der Abschied von der räumlich verorteten Arbeit geht mit einem Wandel von der Präsenz-zur Ergebniskultur einher. Führungskräfte müssen lernen, dass sie mehr motivieren als kontrollieren werden. Die Kunst besteht darin, persönliche Bindung auch über unpersönliche technische Kanäle aufzubauen und zu erhalten.

Matching per Mausklick
Digitale Arbeitskräfte sind in Form individueller Datenpakete quantifiziert – ihre Kompetenzen, Erfahrungen, Kapazitäten. Das erleichtert die passgenaue Vergabe von Aufträgen. Störfaktoren im Datenprofil können so ein Matching aber auch verhindern. Personalauswahl wird weniger intuitiv, aber auch weniger an kultureller Passung orientiert.

Büros dienen nur noch dem Netzwerken – nicht mehr der Arbeit
Der Arbeitsort von Menschen in flexiblen Arbeitsverhältnissen breitet sich auf den öffentlichen Raum aus. Physische Büros sind temporäre Ankerpunkte für menschliche Interaktion, die vor allem dem Netzwerken dienen. Gearbeitet wird überall – nur nicht am eigenen Firmen-Schreibtisch.

Forschungsergebnisse von GARTER Research:

Bis Ende 2023 werden Remote-Mitarbeiter 42 % aller Mitarbeiter weltweit ausmachen, was sich darauf auswirkt, wie und wo Remote-Mitarbeiter IT-Geräte verwenden.